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事業計画書には3年分の数値計画を載せた方が良い3つの理由

事業計画書で大切になるのが数値計画です。

創業事業の見通しとなる数値を出すことで、どの程度のビジネス規模になるかが明確になるからです。

肝心なのはベースのケースに加えて、最良のケースと最悪のケースも考えることです。

事業計画を立てる際には、楽観的な予測になりがちです。但し事業は往々にして思い通りには行かないのも事実なのです。

事業計画書の作成

事業を創業する際には、事業の目的目標を明確にしておくことが大事です。そのためには適切な事業計画書を作成する必要があり、関係者や従業員が納得できることが肝心です。

事業計画書は最悪の事態を想定して作成

事業計画書の作成においては、何処まで悪いシナリオを想定できるかがポイントになります。最悪の事態を想定することで、事業が許容できるリスク範囲が明確になるからです。

如何に素晴らしい計画を立てても、初期の躓きで継続性が失われれば元も子もなくなります。最悪のケースを想定して事業に取り掛かれば、無理な初期投資を回避することも出来ます。

また、最悪でも一定期間は事業の継続性を見込めれば、その期間は事業戦略を積極的に見直すことができるものです。

例えば、製品やサービスの練り直しに3ヶ月を要するとすれば、事業全体が3ヶ月間耐えられるかどうか判断することになります。

数値計画は具体的に設定する

起業時の事業計画には、売上目標利益目標が具体的に数値計画として設定される必要があります。数値計画を具体的にしないと、経営は成り行き任せになるからです。

起業時の利益目標は3〜5年の中長期で達成

数値目標を達成するために努力することで、事業は軌道に乗るものです。

売上高目標や利益目標を設定することで、従業員共通の目標も定まることになります。それが事業を成り行き経営から脱却させ、計画的経営につなげるカギとなります。

起業時の数値計画としての利益目標は、3年から5年の中長期に渡って達成できるものが適切です。

一般的に1年や2年では利益をあげるのが難しく、3年くらいで事業が軌道に乗ると想定されています

利益目標の設定には柔軟性をもたせ、事業年度ごとに軌道修正を施すことも大切です。

企業内外の事業環境を分析

事業が軌道に乗るまでには3年くらいかかるので、利益目標を記載した数値計画も3年分を載せる方が良いとされます。

そして、数値計画を具体的に表すものが、損益計画と称されるものです。

損益計画とは?

利益目標と企業内外の環境変化を勘案し、利益目標と実現方法を記載したのが損益計画となります。

利益目標と実現方法

利益目標の実現方法においては、売上などの利益や仕入れ費用などの見積もりが含まれます。

利益に関しては他社や過去の利益水準等に照らし合わせながら、達成すべき利益目標として設定される必要があります。この場合、収益から目標利益を差し引いて、費用が算出されることになります。

企業内外の事業環境の分析

事業の数値計画を立てる上では、企業内外の事業環境を分析する必要があります。それを基にして収益を見積もり、所定の利益目標を設定することになります。

事業を進める上での許容費用としては、目標利益を控除したものとして算出されます。収益目標や許容費用の算出には、明確な算出の根拠が必要になります。

収益目標については、顧客や受注先など販売対象の明確化などが必要です。

また、取扱商品・サービスや販売方法の選定、営業体制の明確化などが求められてきます。許容費用であれば、販売計画に沿った商品・サービスの明確化なども求められます。

固定費に占める割合が大きい人件費について、特に発生の基礎となる動員計画が必要です。

経営者の役割は評価対象のチェック

起業における損益計画が設定されることで、目標以上の収益をあげるよう経営展開されます。費用についても許容費用を下回るよう、経営管理がなされる必要があります。

利益実績が利益目標に達しない場合、その原因が目標設定にあるのか、許容費用に問題があるのか明らかに出来ます。

利益目標に関しては、途中評価となる指標を定めることも大切です。企業運営にとって途中評価を設定することは、実績を定点観測できるメリットがあります。それによって目標達成に向けて、組織の状況を把握しながら経営改善に繋げられます。

目標数値からのギャップが出れば、企業活動が想定外になっていることを意味します。

計画の途中でも立ち止まって数値確認も大切

企業活動を途中評価するには、目標実現に向けた課題を分析することが効果的と言えるでしょう。

課題を分析・整理することで、原因や解決策を探ることが出来ます。

分析された要素を関連づけながら、それぞれの達成度を評価します。達成度合をマップなどの表にすることで、各工程の進捗状況が評価できます。その中で進捗状況の弱い要素をピックアップし、以降の優先課題として経営注力する流れとなります。

通常は売上や経費、利益率などの財務指標が評価対象として挙げられます。それ以外にもコンシューマーからのアクセス数や受注比率なども、途中評価の対象となります。

一方、評価対象の設定を誤ると、組織として機能しなくなる恐れがあります。経営者としての役割は常に評価対象の設定が、事業計画に従って適切に行われているかチェックすることです。

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